? ? ? ? ? ??2015年春天已來，但溫暖卻未到，經濟新常態下，不少農牧企業已經覺得陣陣涼意襲來，但你預感到的可能只是冰山一角：洶涌的農牧業浪潮下，“暗礁”到處都是，一不小心就會有滅頂之災。本文將為你揭示未來五年農牧業企業必須繞開的8大“死局”，或許你正在“局”中。
1.重資產重負債型：產能擴張下被債務拖死
農牧企業習慣了重資產模式：很多上市或擬上市企業把絕大部分資金用在了建廠房、擴基地、買設備上；一些中小企業一旦賺了錢或者好不容易融到資，也是馬上擴大規模、擴大產能。然而，他們忽視了全行業已經出現的產能過剩、重復建設、同質化嚴重等問題，其實是在快步跑進“死胡同”。
今年1月份，有媒體報道稱，山東土佬茂牧業因擴大規模亟需資金，而銀行貸款困難，不得已向民間借貸260多萬，如今已經被這筆借款拖入拍賣廠房和辦公樓的境地；另一家企業瑞特農牧擴大規模時同樣因為從銀行貸不到款，也從民間借貸，***后負債累計高達1000多萬，其負責人在資金壓力下選擇了“跑路”。
近兩年，農牧企業經營不下去，拍賣廠房甚至企業負責人跑路的事情時有發生。作為農牧企業主要資金來源的銀行貸款，原本就已經很難貸，隨著“壞賬”增多，如今門檻正變得越來越高，有的甚至已經關閉通道。于是，當企業發展需要資金時還會轉向民間借貸，一大批重資產重負債型企業誕生。這種類型企業的結局不難猜：被債務拖累甚至拖死。
2.迷信全產業鏈型：把全產業鏈做成了“手鏈”“腳銬”
食品越發不安全，消費者都有點“談食色變”。因此，為了占領消費者高地，很多企業瞄上了全產業鏈模式，宣稱要從養殖場或田間到餐桌、從原料到商品全程把控。
然而全產業鏈模式看上去很美，但絕不是所有企業都能做的，可以說95%的企業不適合搞全產業鏈！中糧全產業鏈喊得***響，但只是攤子鋪得大利潤卻很低；新希望也曾表示要走全產業化之路，但后來也不得不調整，更加強調要***化。這些大企業做起來都感到很費勁的事，中小企業可想而知。
做全產業鏈，首先你要有相應的資源，其次要有長期的積累，***終要有把控運作的能力。想一口吃成個胖子，結果人沒胖反而會撐壞了胃。硬拼湊的全產業鏈不僅無益，反而會稀釋分散資源，甚至拖累原有優勢的主業，成為自身發展的“手鏈”“腳銬”。
其實，全產業鏈會拖死中小企業的是全產業鏈投入（你資金本來就有限嘛），而不是全產業鏈思維，或者說供應鏈意識。相反，企業應該有這種思維，因為不論你的企業在供應鏈的哪個節點上，要把產品做到***，就必須把控整個供應鏈。所以，你需要與上下游優勢企業合作，并強化自身的核心競爭優勢，擴大你在整個供應鏈中的話語權，這才是企業應該追求的“全產業鏈”。
3.盲目跨界型：看不到跨界難度之大、投入之高枉送命
云南白藥做牙膏為什么能成功？這是基于“云南白藥”的基因——“止血、消炎”，把這種基因延伸到牙膏上順理成章，順接得非常好。因此減少了推廣成本、信任和接受的時間成本！而云南白藥的養元青洗發水、采之汲面膜、千草堂沐浴露等產品卻舉步維艱！為什么？“止血、消炎”的價值基因借不上力。娃哈哈做童裝、做商場為什么不成功？道理是一樣的：娃哈哈已有的基因——核心競爭力對跨界業務的不支撐、不對接！
外行跨界農牧業同樣會遇到基因的問題。有人可能會說，聯想從PC業務跨界農牧業不正是在重塑自己的基因嗎？我為什么不可以？筆者不得不說，全中國像聯想這么大體量的企業有幾家？體量大就代表著投入大。即使退一步講，聯想做農牧業除了投入大，更有其他企業無法比擬的優勢：有周其仁這樣的經濟學大家幫忙做頂層設計，組建佳沃集團并獨立運營，有專門的帶頭人陳紹鵬，比很多中國企業更懂企業、更懂企業管理……即便如此，聯想光在水果業務上已經投入10億，還將繼續投入20—30億，并表示10內不會有大的盈利。
我們再看丁磊養豬和萬達種菜，同樣反應出跨界之難、基因之根深蒂固：從2009年至今，沒幾個人見過丁磊的豬，網易已經明確表示“我們確實高估了自己，也高估了養豬中所面臨的問題。畜牧業對于網易真的是一個全新的領域”；而萬達從開始種菜到現在過去三四年之久了，江湖上好像再也沒有聽到它的消息。
農牧業不是唐僧肉，誰都能吃上一口。由于基因的存在以及企業自身條件***，想跨界農牧業的企業需要做好充足的準備：長期投入的心理準備；充足的資金準備；做好頂層設計、發展路徑規劃、資源和團隊配置的準備，不能僅憑想象，也不能照搬舊的經驗往全新領域上套。
那些原有核心競爭力與農牧業根本不對接、沒有想清楚發展模式和路徑、盲目跨界而來的企業（尤其中小企業），如果還抱著僥幸活下去的心理不求改變，一定會因跨界難度之大、投入之高而斷送了性命。
4.多子多孫型：產品越多死得越快
有沒有核心明星產品在市場上沖殺突圍，直接影響著企業的興衰與未來。據統計，世界500強企業中，單項產品銷售額占總銷售額95%以上的企業有140家，占28%;主導產品銷售額占總銷售額70%-95%的194家，占38.8%;相關產品銷售額占總銷售70%的146家，占29.2%;而無關聯多元化的企業則是鳳毛麟角。產品越多越好顯然是個巨大的錯誤。
福來接觸了國內大量農牧業產業化企業后，發現一個普遍的規律：企業越小，想法越多；產值越低，產品越多，而且商標越多，品牌越多。很多企業可能一個億都不到，卻有五六個商標在市場上，還美其名曰：多子多福、盡可能搶占市場。
筆者一直主張大就是小，小就是大；快就是慢，慢就是快，“多子多孫”肯定比不上“優生優育”。只可惜很多企業看不透這個辯證邏輯，依然堅守著“到處撒胡椒面”的產品思路，五年后你可能再也看不到他們的影子了。
5.有客戶無用戶型：被“客戶”撤了梯子卻夠不著“用戶”
農牧業領域里有很多企業屬于原料型，比如金銀花種植企業，它們為王老吉、加多寶等一眾涼茶企業提供原料；馬鈴薯種植企業為樂事、上好佳等薯片企業提供原料。此外，還有一些初加工型B2B企業，以及一些出口型企業。這些企業有一個共同點：不直接面對用戶——消費者，一直以來只和客戶打交道。
然而，隨著食品安全問題升級，同時出于對整個產業鏈的控制等原因，從原料種植到產品初加工，“客戶”企業開始向產業鏈上游延伸：樂事已經在內蒙古、河北、廣西等地建立了馬鈴薯種植基地；好想你自建了8000畝原材料基地，其中6000畝在新疆；加多寶也開始建原料基地；就連三只松鼠這樣的電商品牌也在往上游發力，試圖控制產品源頭。
當“客戶”開始搶你的生意，你就變成沒有客戶了，而你又沒有直接面對用戶的經驗和能力，生意還能維持嗎？很難。就算“客戶”暫時還沒有搶你的生意，但日益激烈的市場競爭下，迫于成本壓力客戶也會選擇更低價的供應商，此時你就面臨隨時被人淘汰的命運。
有些企業已經意識到危機，但要么是改變的決心和魄力不夠大，要么是行動緩慢甚至走走停停，這樣下去，也難免一死。
6.被“核潛艇”殲滅型：看不見對手被滅于無形
***悲哀的死法可能是死得不明不白，連對手的招數和套路都沒看清。
事到如今，親愛的農牧業企業們，你的對手已經很復雜。
金龍魚早已不單純做食用油而向米面業務進發，原有的米面企業很容易淪為“小魚” ;雙匯已經開始拓展自己的產品結構，收購澳大利亞***大牛肉加工企業，這對國內牛肉企業的沖擊可想而知；就連以巧克力為主的好時也剛剛收購了一家牛肉干企業，未來恐怕也會對國內原有企業形成沖擊。
還有聯想這樣的大鱷：帶著雄厚的現代資本、先進的理念、***的團隊、***的管理水平，致力于藍莓、獼猴桃、茶葉等農產品的產業化經營，在推動行業進步的同時，“誤傷”同類一***也將是必然。恒大做農牧業也屬此類，影響同樣不容忽視。
除了國內或明或暗的強大對手之外，很多對手還散布在國外：“一帶一路”的戰略實施，將把全世界多個國家的農產品帶到中國；中澳自貿協定等協議的簽署，有利于澳洲牛肉等外國產品出口中國。這些顯然會對國內企業形成沖擊。
這些對手一個個就像沉在海面之下的“核潛艇”，如果你看不懂它們的招數和套路，它們一旦發動進攻，你將毫無還手之力。
7.區域公用品牌型：在別人的渾水摸魚中“茍延殘喘”
區域公用品牌是指商標所有者不歸某個企業所有，而是屬于某個地方政府或者行業協會等。這樣的品牌，在創建初期，是借政府或者行業資源之力，大家投入高，熱情高，見效也比較快，但是，這種品牌又有著與生俱來的硬傷：品牌建成顯效之日，就是問題出現之時。近年“火爆”的陽澄湖大閘蟹就是***好的例證。
“陽澄湖”品牌由蘇州蟹業協會注冊成為商標，是該商標的實際擁有者，養蟹卻是分散的養殖戶，協會并不具體經營，品牌所有者與產品經營者實際上是處于割裂狀態。每年，正宗陽澄湖大閘蟹還沒開捕，冒牌陽澄湖大閘蟹已在各大超市開始叫賣，往往假蟹數量是真蟹的5至10倍還不止，即便用再多的法律手段也堵不完“陽澄湖”的使用途徑，因為這樣的通用名稱企業想獨占也獨占不了。顯然，這不是做品牌的本意，更算不上品牌運營的成功。
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